各自風采

麥肯錫是知名的管理顧問公司，本書介紹麥肯錫解決問題的方法。模型如下：

從問題的輸入，到解決方法的產出，中間三角型的部分包括了「管理、分析、發表」。並且問題輸入要考慮到企業的需求、解決方案的產出要考慮實際執行與領導統御。本書主要討論中間的三角型。

對照一下英文版會更精確：

讓我們倒著來說，由簡單的到困難的。

「發表P」的部分常就是簡報，麥肯錫推薦由結論開始說起。並且最好在事前就有過預演，以避免內容讓對方太意外。

「管理M」是指團隊、客戶、和我們自己的生活平衡。

「分析A」是本書的精華。麥肯錫會先將問題定義後，進一步分解以界定問題，然後提出假設，並設計分析方法並蒐集資料來證實或推翻假設，最後解讀分析結果並提出解答。

其中A-1「界定問題」的第一步是將問題結構化，在混亂中找出秩序。功用在於定義問題的範圍、並分解組成因子。這裡提出的當然是MECE原則(彼此獨立、互無遺漏)。書中講了很多這麼做的好處，我也認同，可是要學起來就不簡單了，這也是麥肯錫的經驗累積所在吧！

書中說可以用「邏輯樹狀圖Logic tree」來分層列出所有問題因子。樹狀圖只是一個方法，而且樹狀圖的分解角度很多，例如公司的組織，可以依責任中心、地點、產品線來分。原則是要確保滿足MECE。

第二步是建立假設，以利於用「驗證假設」的態度來分析問題。假設來自於依目前所知的有限事實與直覺，提出可能的解答。

而首先對假設做一個快速判斷測試(Quick and Dirty Test; QDT)，簡言之就是「要使假設成立，必須有哪些前提？」

通過QDT後，建立議題樹狀圖，以包含一系列可證實或推翻假設的議題。這可是麥肯錫在第一次會議就要達成的目標呢！例如：

A-2「設計分析作業」，分析是麥肯錫菜島做的事，屬於麥肯錫的執行面，可見這不是最難的。麥肯錫會由專案經理(Engagement Manager; EM)做工作規劃(work planning)，並帶領團隊執行。

A-3「收集資料」方面，提到了許多關於「訪談」的技巧。資料非常多，大原則就是只留下能驗證或推翻假設的事實，並且不要扭曲事實來配合假設。

A-4「解讀分析結果」則是比較困難的部分，也就是洞察力。麥肯錫的顧問指出80/20法則很有參考價值。並且每天做一張圖表或寫幾行字，記下當天最重要的心得。如此有助於思考，並避免回家就忘了。

原來麥肯錫是這樣執行顧問業務的，不過一時也學不來，如果工作上沒有應用的機會，只好記住這個架構，慢慢找機會練習與體會吧！而「這樣又如何？」(So What?)分析時要去想這麼做以及其結果的意義，讀完這本書，我想意義在於學習到解決問題時除了演繹法之外，還可以用這樣假設-證實或推翻的方法。有人比喻為像是瞄準-射擊-修正-再射擊，蠻生動的。